ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD (ESTRUCTURA)
Toda empresa debe poseer una organización que facilite la
obtención de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al
liderazgo efectivo de los recursos. Es decir, en un proceso de introducción de
un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a sí misma de tal
forma, que saque el máximo rendimiento de su estructura organizativa, su
tecnología y sus empleados.
Estructurar quiere decir desarrollar un entorno de trabajo
claro, con tareas y responsabilidades que contribuyan a l a actividad eficaz de
una organización
Los problemas de estructura incluyen:
•
Subunidades de organización que se independizan
y crean sus propios métodos
•
La estructura determina la estrategia y no al revés
•
Tareas y responsabilidades ambiguas
Factores a tener en cuenta:
•
la asignación de tareas y responsabilidades para
definir y establecer claramente los roles de trabajo.
•
el desarrollo consciente de la segmentación de
la organización en unidades especificas autónomas.
•
el desarrollo de requerimientos jerárquicos para
facilitar la comunicación, las ordenes y decisiones operativas, la delegación
de esfuerzos de coordinación.
MODELOS DEL DISEÑO
ORGANIZATIVO
- Mecanicista: estructuras rígidas que utilizan métodos para lograr la eficacia (centralizada).
- Organicista: las estructuras flexibles son por naturaleza, innovadoras, con muchos menos obstáculos burocráticos.
La Organización enfoque Integral.
Es imprescindible obtener una orientación procesual para
fomentar un enfoque integral de la empresa.
Pfeiffer resalta la
necesidad de implementar un enfoque procesual ya que los empleados y la empresa
en sí piensan en funciones, es decir, en sus barreras departamentales, mientras
que los clientes piensan más bien en metas procesuales, que podrían ser tiempos
reducidos de entrega, precio aceptable, productos de alto rendimiento
etc. (Pfeiffer 1996).
Es imprescindible
que la empresa entera adopte la misma visión de las metas a conseguir que han
sido identificados como los que el cliente requiere durante el proceso de
planificación para así compaginar las diferentes metas de cada una de
las partes.
Esta organización debe estar orientada a las necesidades del
cliente. Los puntos básicos para lograr esto son la forma de la organización:
el enfoque proceso, la comunicación y la optimización de los puntos de enlaces (internos
y externos).
Enfoque
en el proceso
En el
proceso de orientación hacia un enfoque procesual es menester definir
correctamente los niveles necesarios de jerarquía.
Cuanto
menos complejidad, mejor será.
Esto
también lo confirman los hallazgos de la consultoría McKinsey que constató que
las empresas en el sector electrónico de alta productividad disponían de una
organización simple, con poca complejidad, orientada hacia la solución de
problemas con alto rendimiento de los empleados, cosa difícilmente imitable por
la competencia (Cimento, Knister 1994).
Para
lograr este bajo nivel de supervisión será necesario capacitar por un lado a
los trabajadores de forma adicional mediante formación continua en sus tareas y
bien mas allá de ellas; esto se tratará en el capítulo siguiente; por el otro
lado es imprescindible definir bien las tareas a realizar, es decir, diseñar el
puesto de trabajo propiamente dicho (James 1997). Según este autor existen aquí
varias opciones de realizar un diseño óptimo y por tanto eficaz del trabajo:
• Simplificación: reducción de la especialización del trabajo para que el afectado
realice el menor número de tareas difíciles que sean necesarias (reducción de
las habilidades).
• Ampliación: desarrollo del trabajo, incrementando la variedad de las actividades
a realizar.
• Rotación:
rotación planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo con
el fin de aumentar el conocimiento de otros procesos productivos.
• Enriquecimiento: desarrollo de los contenidos del trabajo, aumentando las habilidades
de los empleados y el potencial de crecimiento de estos mediante educación,
formación, logros, reconocimiento y responsabilidad.
Gestión integrada de los puntos de enlace
Parte
de la organización de la gestión de la calidad es la preocupación por los
puntos de enlace (“interface management”), es decir, una orientación hacia los
procesos de la empresa y de su entorno (suministradores, instituciones o
distribuidores) es necesaria (Magne 1990). No basta con definir los procesos de
la empresa sino es indispensable ir más allá y considerar también los puntos de
enlace con el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesos
optimizados tanto con el exterior como con el interior. Empleando el enfoque
cliente (“the next process is your customer”) esto se puede llevar a cabo con
la motivación necesaria, sobre todo si se sabe como uno contribuye al logro del
objetivo final de la totalidad del proceso (Oess 1989).
Toda
estructura organizativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de
enlace, más bien debe intentar mejorar la cooperación entre los puntos de
enlace. Ejemplo de una empresa que no ha sabido resolver la gestión óptima de
sus puntos de enlace es la empresa de servicios ingenieros DE-Consult en
Alemania.
Debido
a la mala coordinación de los puntos de enlace entre los diferentes
departamentos de la empresa resultó que a los clientes muy a menudo se les
proporcionaban servicios ingenieros dos o incluso tres veces (p. e. auditorías
de planos de construcción o dos ingenieros que visitaban la misma obra de forma
separada) causando así unos costes adicionales para servicios superfluos.
Tras un
estudio de los procesos y de su estructuración por la consultoría Roland Berger
und Partner se consiguió que todos los puntos de enlace de DE-Consult con sus
clientes y fueron coordinados centralmente por un software que permitía
identificar los servicios proporcionados a cada cliente durante un proyecto
eliminando así el doble trabajo (Farny 1998).
Optimización de la comunicación
Las
comunicaciones en la empresa que deben de ser transparentes y llegar a todos
los involucrados en los procesos productivos necesarios. Pero cabe resaltar que
toda organización empresarial debe facilitar la comunicación de las unidades de
la empresa entre ellas y con su entorno. Es decir, se trata de reducir los
tiempos de comunicación y la distancia que separa por ejemplo los operarios de
los empleados, acercar sus puntos de vista y favorecer la implementación de un
sistema de calidad total. Para lograr este fin se deben considerar los avances
tecnológicos modernos disponibles.
Los Recursos Humanos
y la GCT
Sin una adecuada gestión de los recursos humanos, sin olivar
que el centro de todas las actuaciones es la orientación al cliente el enfoque
cliente (interno/externo), la GCT fracasaría en su intento de mantener una
ventaja competitiva sostenible, una mejora continua de la organización.
La mejora continua y
los recursos humanos.
Brevemente comentaremos algunos factores comunes que
encontraremos en un sistema de GCT en relación con el esfuerzo de los
trabajadores por la mejora continua, como son:
Los equipos de
trabajo
En un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten
la responsabilidad de mejorar constantemente. Los equipos son quienes se ocupan
de buscar nuevas ideas y de analizar cuestione relacionadas con el rendimiento
y los resultados. Así mismo recomiendan soluciones y dentro de los límites
organizativos, las aplican. La diferencia entre los círculos de calidad y los
equipos de trabajo versa en el talante multidisciplinar de los segundos.
Solución de problemas
y delegación de responsabilidades,
Como hemos visto en el apartado cuatro, la organización, su
sistema, va a determinar los esfuerzos de mejora de la calidad en relación con
los trabajadores que interactúan en él, las herramientas de control que veremos
en el apartado seis, pueden ayudar a los trabajadores a identificar las causas
y las soluciones de los problemas. Los trabajadores pueden utilizar estas
herramientas para determinar si efectivamente hay un problema, y en caso
afirmativo, que es lo que puede hacer para solucionarlo.
Aunque las herramientas de control son claras y sencillas,
su aplicación dentro del sistema de GCT tiene muchas ramificaciones dependiendo
del estilo en que se gestione el trabajo. Es esencialmente proporcionar a los
trabajadores la información, formación y autoridad necesarias para llevar a
cabo estos análisis y aplicar sus resultados. Normalmente en las empresas
tradicionales los directores no comparten ni información ni autoridad con sus
empleados.
La delegación de responsabilidades también significa
capacitar a los trabajadores para resolver problemas con los clientes
(internos/externos) sin necesidad de obtener las lentas aprobaciones de los
supervisores.
Liderazgo
James
(1997) define el liderazgo como un intento de influir en las actividades de los
seguidores, a través de un proceso de comunicación, hacia la consecución de
algún fin o meta. El líder proporciona el ambiente más adecuado en el cual los
miembros se sienten mas cómodos, para mejorar el rendimiento y conseguir los
objetivos específicos del grupo. El liderazgo en calidad basado en una
extensión de los principios de calidad, proporciona un método flexible para
dirigir las complejas cuestiones de la GCT. Básicamente las organizaciones
orientadas hacia la calidad son organizaciones en aprendizaje, y la dirección
debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta gerencia hasta todos
los niveles de la organización donde se fomentan medidas para el liderazgo
basado en equipos.
La
teoría situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978). Se centra más en
los seguidores que en los líderes y se basa en que el liderazgo debe ser
supeditado a la madurez de los seguidores (grado de responsabilidad que los seguidores
toman en sus propias acciones a través de los elementos de motivación, y
conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo).
Su
modelo trata cuatro estilos de liderazgo:
• Hablar - el control está en el
líder y esté dicta qué, dónde, cómo… (alta orientación en tareas - baja
interacción de las personas).
• Vender - la provisión tanto de
un comportamiento tipo directivo, como de apoyo a las personas para llevar a
cabo sus tareas de trabajo (alta orientación a las personas- alta interacción
de la gente).
• Participar- se comparte la toma
de decisiones y de la información relacionada con el trabajo, el líder facilita
y conduce, en lugar de dirigir (baja orientación de las tareas-alta interacción
de las personas).
• Delegar - Los subordinados no
requieren dirección y el apoyo del líder. (baja orientación a las tareas - baja
interacción de las personas).
Autoliderazgo
La
aplicación de técnicas de GCT reduce los niveles de jerarquía de una
organización. Como consecuencia esto refuerza a que los niveles de
responsabilidad más bajos aumenten. En una organización orientada a la calidad
esto ha supuesto que las personas o grupos realicen mayores roles de liderazgo,
tanto para ellos, como para la gente con la que trabajan. En algunos casos ha
supuesto la total aplicación del liderazgo por grupos, más que en los
individuos que lideran un grupo. El autoliderazgo implica que las acciones y
actividades están diseñadas para proporcionar a las personas las habilidades,
educación, compromiso, conocimientos y motivación para llevar a cabo por sí
mismos sus tareas relacionadas con el trabajo, y para saber lo que necesitan
consultar y coordinar del esfuerzo del grupo para orientar sus objetivos.
El auto
liderazgo es una filosofía y una técnica de gestión que lleva a un rendimiento
mayor de las personas, grupos y de la organización.
